Стратегия развития продаж в регионе

10 советов для развития региональных продаж

Стратегия развития продаж в регионе

Начинающий региональный менеджер часто пытается найти информацию, что и в какой последовательности ему надо делать для развития региональных продаж. Даже региональный директор не всегда хорошо понимает, что надо делать его подчиненным. Можно ли говорить о типовом алгоритме работы менеджера, перед которым поставлена задача освоить новые рынки?

Да, можно! Только это не универсальный алгоритм, на всех рынках он работать не будет, но позволит избежать многих типовых ошибок при начале работы.

Где этот алгоритм работать не будет:

  • на рынках товаров промышленного назначения,
  • в случае продажи франчайзи,
  • когда ставится задача дальнейшего увеличения существующей дистрибутивной системы продаж, когда в регионе уже есть региональные партнеры,
  • когда в компании используется филиальная структура.

1) Надо выбрать один регион, с которого можно начинать

На примере одного региона надо отработать все технологии, которые будут использоваться в других местах. Типичная ошибка, когда компания сразу пытается «проявиться» во всех регионах.

Москва – это нетиповой, особый рынок. На первый взгляд он безумно заманчивый, но конкуренция там самая большая. Еще 10 лет тому назад, чтобы начать работать с регионами, надо было выйти в Москву и оттуда продавать далее.

Сейчас ситуация совершенно другая: чтобы освоить другие рынки, в столицу выходить необязательно. В Санкт-Петербурге тоже высокая доля сетевого бизнеса, по некоторым неофициальным оценкам город считается «столицей сетевого ритейла».

Это весомый фактор.

Как выбрать регион? Критерий далеко не маркетинговый, но очень практичный – вечером сел на поезд, утром доехал. В среднем это получается в пределах 500-600 км.

Наиболее оптимальный способ развития региональных продаж – это планомерная последовательность своих действий. Достигнув запланированных результатов в отдельном регионе, можно с учетом накопленного опыта развивать следующий.

Как ни парадоксально, если часть региональных менеджеров тупо обзванивают иногородние компании по местным «желтым страницам», а другие работают по алгоритму, результат будет различным. В первом случае будет бурная активность, а во втором – быстрые результаты.

В случае, когда стоит задача развития региональных продаж в масштабах всей России, вначале целесообразно разработать один регион, а потом последовательно все остальные.

2) Составить план текущей работы с горизонтом планирования не менее чем на три месяца

Этот план должен включать календарный график последовательности задач, которые вы планируете решить. «Чтобы выиграть битву, надо продумать план сражения».

3) Составление «дистрибутивной карты»

После выбора нового рынка, первая задача будет заключаться в том, чтобы собрать информацию «кто есть кто» в этом регионе. Для этого используется методика составления дистрибутивной карты.

На ее составление уходит от двух недель до одного месяца. Составление дистрибутивной карты региона будет вызывать затруднения только первый раз на конкретном товарном рынке.

Дальше она будет повторяться с небольшими модификациями.

Разные товарные рынки имеют свою собственную специфику по товаропроводящим потокам. Если вы пропустили этот совет, то вы выходите в регион с закрытыми глазами, не имея ни малейшего представления о том, что там происходит и с кем надо начинать сотрудничество.

4) Алгоритмы сбора информации

На первый взгляд, собрать информацию о регионе довольно просто, но это только на первый взгляд, до тех пор, пока вы с этой задачей не сталкивались.

Алгоритмы сбора информации надо заранее продумать, они могут поменяться в ходе работы, но об этом надо позаботиться предварительно.

Источники информации в регионе могут быть различными: конечные клиенты, рекрутинговые агентства, консалтинговые компании, рекламные/промоутерские компании и т.д. Для каждого источника информации продумывается заранее своя легенда.

Чем тщательнее вы готовите алгоритмы сбора информации, тем эффективнее вы сможете решить предыдущую задачу и более грамотно подготовить план развития региона.

5) Выбрать «целевую» группу региональных клиентов

В зависимости от задач регионального развития и ресурсов вы должны выбрать «целевую» группу региональных клиентов, которые для вас представляют интерес. Скорее всего, что через шесть месяцев эта «целевая» группа клиентов должна быть расширена.

6) Программа продвижения

Дальше можно думать о программе продвижения – как и каким образом вы будете помогать своим региональным клиентам продавать вашу продукцию. Вы должны иметь несколько вариантов, а не один единственный.

При любой программе продвижения вы должны оценить ее эффективность. Другими словами, если при проведении программы продвижения вы не сможете оценить ее эффективность, то лучше ее не делать. Например, если вы региональному клиенту даете скидку, но при этом не понимаете за что, то лучше ее не давать. Точка зрения «мы им даем скидку, а остальное – это их проблемы» далеко не самая продуктивная.

7) Подготовка к переговорам

Да, я понимаю, что это банальный совет, но тем не менее. Просто помните, что любая импровизация готовится заранее. В этой связи, несколько рекомендаций.

  • Заранее сделайте анализ по конкурентным товарам/предложениям, которые есть в регионе: цена/ товар/качество. Надо заранее придумать конкурентные преимущества, даже если их немного.
  • Основная цель регионального партнера – это заработать денег. В этом смысле любое ваше предложение будет оцениваться насколько «легко» и «быстро» он сможет получить доход. В свою очередь, все свои предложения ведите исходя из этого предположения, насколько выгодно ему сотрудничество с вашей компанией. Это сильно упрощает переговоры.
  • По телефону вести переговоры можно, но не очень целесообразно. На данном этапе по телефону лучше договориться о встрече и о предварительной заинтересованности.
  • В любом случае переговоры с региональным партнером – это торговля и он заинтересован в наиболее выгодных условиях для себя. У вас слишком мало информации о том, что реально происходит в регионе, чтобы серьезно обсуждать свое предложение с потенциальным партнером.

8) Подготовка к командировке

Что такое план командировки, я думаю, все знают. Однако мы сейчас говорим о первой командировке в тот регион, который вы хотите развивать.

А) Срок командировки. Он может различаться в зависимости от специфики вашего рынка. Но наиболее целесообразно планировать командировку на несколько рабочих дней.

Первый день – это знакомство с новым местом, сбор первичной информации, встречи с теми, кто может рассказать, что происходит в регионе, то есть, не с партнерами. За этот день вы должны понять для себя специфику данного региона и его особенности.

Второй день – это знакомство с вашими будущими региональными партнерами. Не всегда целесообразно сразу проводить окончательные переговоры по своему предложению, надо иметь возможность взять «тайм-аут» на размышления, на мнение «центрального офиса» и т.д.

Я думаю, понятно, что у вас должны быть намечены встречи, по меньшей мере, с тремя-пятью представителями компаний, которые для вас представляют интерес. Именно в ходе встречи вы можете оценить для себя перспективность данных партнеров.

Есть много специализированных методик, которые могут помочь решить эту задачу.

Третий день – это согласование вашего предложения и достижение договоренностей о сотрудничестве. Рекомендую по итогам каждого рабочего дня готовить отчет для себя. Это вам позволит систематизировать и структурировать полученную информацию. Более того, через несколько месяцев вы будете смотреть на эти отчеты уже совершенно «другими» глазами.

В) Когда будете составлять план командировки, не стесняйтесь его обсудить с руководством. Могут быть дельные советы и рекомендации. Более того, могут быть поставлены дополнительные задачи, которые могут вам помочь в решении ваших задач. К руководству можно по-разному относиться, но среди них попадаются вполне «адекватные» люди.

С) Когда будете составлять план командировки с разбивкой по дням, не забудьте распланировать временной график ваших задач. Это позволит вам успеть решить все запланированные дела.

D) Заранее определите, по каким вопросам и как лучше вам связаться с центральным офисом. Возможно, у вас могут возникнуть вопросы, которые лучше сразу обсудить с офисом.

9) Контроль и анализ

Переговоры с вашим региональным партнером вы провели, контракт заключили, первую поставку сделали. В этой ситуации расслабляться нельзя. Это только пробная поставка продукции. Для вас основная задача – это контроль и анализ того, как продукция начинает продаваться в регионе. Основное контактное лицо – не служба закупки, а коммерческий директор или начальник отдела продаж.

10) Дальнейшее развитие продаж

В зависимости от специфики продукции, ваши региональные партнеры через три месяца выйдут на «стабильный» оборот продаж. После этого надо планировать дальнейшее развитие продаж в регионе, правда, это уже другой алгоритм.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 18 января 2011 года в рубрике «Творчество без купюр»

Фотобанк Фотодженика

Источник: //www.e-xecutive.ru/management/sales/1440585-10-sovetov-dlya-razvitiya-regionalnyh-prodazh

Как организовать региональные продажи

Стратегия развития продаж в регионе
Анализ клиентуры помогает выделить наиболее перспективных покупателей в регионах и произвести их сегментацию с определением кода ценности каждого клиента и форм и методов работы с ним. Продажи в регионах должны соответствовать как стратегическим решениям, принимаемым руководством фирмы, так и планированию на уровне рядовых исполнителей.

Рассмотрим основные аспекты организации деятельности торгового представителя в регионах.

Продажи в регионах должны соответствовать как стратегическим решениям, принимаемым руководством фирмы, так и планированию на уровне рядовых исполнителей. Рассмотрим основные аспекты организации деятельности торгового представителя в регионах.

1. Товар. Чтобы выявить резервы продаж определенного товара в регионах и определить возможности увеличения объемов сбыта, необходимо провести анализ продаж этого товара (в данном и других регионах) и уточнить те его характеристики, которые могут быть интересны региональным покупателям.

В качестве своеобразного дополнения к презентации может выступать «расширенное предложение», включающее дополнительные товары и услуги, необходимые клиенту в настоящем и будущем.

Поддерживающим элементом товарной презентации являются рекламно-информационные материалы, помогающие региональному представителю продемонстрировать весь спектр возможностей компании-поставщика и заинтересовать клиента в развитии отношений.

2. Клиенты. Анализ клиентуры помогает выделить наиболее перспективных покупателей в регионах и произвести их сегментацию с определением кода ценности каждого клиента и форм и методов работы с ним.

С одной стороны, компания определяет уровень делового потенциала тех или иных региональных клиентов как высокий, средний или низкий, а с другой — формулируется отношение клиентов к поставщику как доброжелательное, нейтральное или враждебное.

Очередность освоения клиентуры по группам может быть обозначена цифрами: будущие покупатели, имеющие высокий потенциал и демонстрирующие доброжелательное отношение к фирме-поставщику, рассматриваются как клиенты первой очереди (в англоязычной сбытовой практике таких покупателей называют «проспектами»).

Клиенты второй очереди обычно считаются перспективными, третьей — проблемными, четвертой — безнадежными. Важной задачей работы с клиентурой в регионах является увеличение размеров и частоты заказов по группам клиентов.

3. Администрирование. Индивидуальная организация работы регионального торгового представителя предполагает уточнение планово-контрольных показателей, определение стандартов работы и нормативов в обслуживании покупателей, а также обеспечение эффективного взаимодействия торгового персонала с другими службами при работе на региональных рынках.

Обязательным элементом организации работы торгового представителя является подготовка им отчетов по продажам и учет расходов региональных продаж.

Руководитель службы регионального сбыта должен обращать внимание на личные цели представителя, способствовать выявлению проблем расширения продаж и обучению сотрудников, а также оценивать уровень конкурентоспособности регионального продавца в целом.

В качестве вспомогательных мероприятий, поддерживающих продажи, рассматриваются торговые собрания (регулярные совещания руководителя службы продаж с региональными представителями), акции содействия продажам (семинары, презентации, конференции), рекламные кампании и координация взаимодействия с дилерами и дистрибьюторами.

4. Время. В рамках анализа использования рабочего времени выясняется, на что расходуется время торгового персонала и где скрываются временные резервы, способствующие увеличению объемов продаж и расширению клиентуры.

Планирование времени представителем осуществляется на основе установленных временных нормативов и контроля над их соблюдением.

По сравнению с ситуацией на локальном рынке измерение полезного использования времени в условиях региональных продаж осуществляется иначе: так как планирование визитов и определение их продолжительности происходит не в масштабах дня, а исходя из длительности командировки специалиста в регион (неделя, две недели, месяц и т. д.), расчет соответствующих нормативов делается приблизительно. Промежуточной целью выявления резервов по данной точке является сокращение нерационального использования времени в региональных поездках.

5. Территория. Основные решения территориального менеджмента на уровне регионального торгового представителя принимаются на основе SWOT-анализа территории, возможности расширения обслуживаемой территории каждым представителем и выявления резервов продаж на данной территории в будущем.

В задачи регионального торгового менеджера в данном случае входит формирование оптимальных маршрутов на существующих территориях в регионах и составление графика освоения новых территорий.

Целью использования резервов по данному блоку является увеличение размеров заказов и количества клиентов по территории.

Товар

  • Анализ продаж товара.
  • Уточнение характеристик товара.
  • «Расширенное» предложение.
  • Дополнительные товары и услуги.
  • Презентация.
  • Рекламно-информационные материалы.

Клиенты

  • Анализ клиентуры.
  • Сегментация клиентуры.
  • Определение очередности освоения клиентуры.
  • Увеличение размеров и частоты заказов по группам клиентов.

Администрирование

  • Уточнение планово-контрольных показателей.
  • Стандарты работы.
  • Расходы.
  • Отчеты.
  • Выявление проблем расширения продаж.
  • Личные цели.
  • Конкурентоспособность.
  • Торговые собрания.
  • Мероприятия стимулирования продаж.
  • Программы взаимодействия с клиентурой.
  • Обучение.

Время

  • Анализ использования.
  • Временные резервы.
  • Планирование времени.
  • Установление временных нормативов.
  • Сокращение нерационального использования времени.

Территория

  • SWOT-анализ.
  • Расширение обслуживаемой территории.
  • График освоения новых территорий.
  • Формирование оптимальных маршрутов.
  • Увеличение размеров заказов по территориям.

Территориальный анализ продаж

Территориальный анализ используется для определения ресурсов, необходимых для начала продаж на той или иной территории, а также для мониторинга и анализа продаж постфактум на региональных рынках.

На основе территориального анализа составляется карта сбытовых территорий и определяется схема охвата новых зон.

В рамках территориального анализа продаж последовательно проводятся следующие действия:

  1. Установление критериев распределения сбытовых усилий по территории. Подобными критериями могут быть: число клиентов, число конечных потребителей, объем продаж, валовая прибыль, размер территории и др.
  2. Выбор «базовой территории». В качестве базовой территории обычно рассматривается та зона, где продажи фирмы имеют максимальное значение в абсолютном выражении или по отношению к выбранным критериям распределения сбытовых усилий.
  3. Формирование карты «сбытовых территорий». На эту карту наносятся те территории («зоны обслуживания»), где осуществляются продажи фирмы.
  4. Определение рыночного потенциала каждой территории на основе их сравнения с базовой территорией или при помощи других методов (например, используется нормативный подход для оценки емкости рынка).
  5. Детальное описание территорий по различным параметрам (размеру, численности и типам клиентов, продаваемым товарам и др.). Помимо географических и демографических характеристик территории особое внимание уделяется описанию инфраструктуры, которая позволит обеспечить завоевание региона и достижение плановых показателей продаж.
  6. Определение схемы охвата территорий. В рамках данного пункта определяется очередность освоения территорий и способ проникновения на них. Постфактум производится оценка целесообразности использованной схемы и внесение необходимых корректив.
  7. Установление объема сбытовых усилий по проникновению (удержанию территорий). Руководство отдела региональных продаж определяет, какие ресурсы и в какие сроки должны быть задействованы для проникновения и удержания сбытовых территорий. При недостаточности ресурсов кампания по проникновению в регионы откладывается.
  8. Определение соответствия численности и компетенций сбытового персонала потенциалу территории. Данный этап — один из важнейших при проведении территориального анализа.
  9. Анализ динамики освоения территории. После завершения первого этапа продаж в регионах целесообразно подведение промежуточных итогов, которые позволят оценить соответствие фактических показателей продаж первоначально намеченным планам и графикам, а также величину возможных отклонений и их причины.
  10. Оценка результатов первоначальных продаж в регионе и проведение корректирующих мероприятий. После анализа и оценки продаж компания принимает решение о продолжении работы в регионе, проведении корректирующих действий либо прекращении продаж и свертывании всех мероприятий по обеспечению регионального проникновения.

Система стимулирования региональных торговых представителей

Система стимулирования региональных торговых представителей в значительной степени повторяет основные элементы системы стимулирования, ориентированной на продающий персонал домашнего рынка.

Исключение составляют только новые регионы, предполагающие построение особенной системы, учитывающей региональную специфику.

Для того чтобы уточнить (или создать заново) систему стимулирования в регионах, необходимо ответить на ряд следующих вопросов:

  • От чего зависит структура системы стимулирования? Прежде всего эта структура определяется характеристиками торгового персонала (возраст, квалификация, навыки продаж, умение поддерживать отношения и др.); характеристиками отрасли; спецификой продажи товара; в некоторой степени — особенностями региона.
  • Каким должен быть общий уровень оплаты труда регионального торгового представителя? Исходя из российского и международного опыта, работнику, выезжающему в другой регион (или другую страну), необходимо платить за работу по максимальному уровню. Большинство компаний старается не нарушать этого правила.
  • Каково соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда региональных торговых представителей? В региональных продажах (как и во многих других случаях) используется стандартное соотношение: 50/50. Для новых регионов, где результат в меньшей степени предсказуем, размер постоянной части должен быть больше (60/40 или даже 80/20). Для регионов со стабильными продажами и надежными прогнозами может быть выбрано иное соотношение в пользу увеличения переменной части (40/60 или 30/70)
  • Какие можно использовать нематериальные и смешанные формы стимулирования для мотивации торгового представителя? Нематериальное стимулирование имеет практически тот же характер, что и для обычных рынков, и в этом случае региональная специфика роли не играет. Смешанные же формы стимулирования, наоборот, широко используются в практике региональных продаж — прежде всего для обеспечения должного уровня жизни в регионе (жилье, питание, отдых и т. д.) самого регионального представителя и членов его семьи.

Формирование системы вознаграждения за освоение новых региональных рынков проходит в несколько этапов:

  1. уточнение базового регионального рынка и его основных характеристик;
  2. установление контрольных показателей (по продажам, прибыли, клиентам, количеству визитов и др.) для базового регионального рынка;
  3. установление размера вознаграждения региональным представителям за работу на базовом региональном рынке;
  4. определение потенциала сбыта нового регионального рынка и степени отличия базового регионального рынка от нового;
  5. составление прогноза продаж для нового регионального рынка;
  6. формирование системы контроля и оценки работы региональных торговых представителей для нового регионального рынка;
  7. установление значений контрольных показателей представителям нового регионального рынка;
  8. установление размера вознаграждения региональным представителям за работу на новом региональном рынке;
  9. анализ результатов продаж на новом региональном рынке и определение степени соответствия значений контрольных показателей размеру и характеру вознаграждения региональным представителям на этом рынке;
  10. при необходимости — проведение корректирующих действий и формирование обновленной системы оценки, контроля и стимулирования торгового персонала на новом региональном рынке.

Таким образом, система стимулирования региональных торговых представителей всегда опирается на знание особенностей региональных рынков и имеющуюся систему контроля и оценки работы торгового персонала.

Источник: //delovoymir.biz/kak-organizovat-regionalnye-prodazhi.html

Развитие региональных продаж

Стратегия развития продаж в регионе

Региональные продажи — продажи товаров или услуг в отдельном регионе, удаленном от основного. В этой статье я расскажу, с чего начать региональные продажи, как найти региональных менеджеров по продажам и руководителей, как составить эффективный план и построить систему управления отделом продаж.

Хотите повысить продажи минимум на 40% ? Мы знаем как это сделать!

Алгоритм покорения регионов:

  • 1) Формирование бизнес процессов в существующем подразделении продаж
  • 2) Определение очередности экспансии регионов
  • 3) Тестирование продаж существующим подразделением продаж
  • 4) Формирование алгоритма удаленного развития региона
  • 5) Поиск регионального представителя
  • 6) Формирование плана по региону
  • 7) Открытие регионального представительства

К содержанию

Шаг 1: структурирование бизнеса в центральном офисе

Центральный офис может показывать сносные результаты даже без четко отлаженной системы, но! Руководители блоков находятся рядом, собственник или топ менеджер может лично контролировать работу хоть каждого сотрудника.

А вот когда в компании появляется региональное представительство, связанное с производством или складом в центральном офисе, без четких формализованных бизнес процессов обойтись невозможно.

А откатать и отладить процессы лучше всего на подразделении продаж находящемся рядом, а дальше тиражировать процессы на региональные продажи. Как правильно управлять бизнес процессами я писал в этой статье.

К содержанию

Шаг 2: определение регионов присутствия

С каких регионов начать? С самых крупных? Возможно, для вашего бизнеса это оптимально, но я бы потренировался на кошках – небольших регионах, где есть потребность в Ваших товарах или услугах.
Как узнать спрос на услуги? Есть два очень простых критерия для анализа:

  • К содержанию
  • Допустим, Вы продаете оборудование для лесопилок. Как узнать, будет спрос на это оборудование? Можно, конечно, рассчитывать, что в лесных регионах спрос будет существенно больше, но лучше закрепить это на практике. В сервисе яндекса – «вордстат» — анализируем количество запросов «пилорамы» из заданого региона . Переводим «виртуальный спрос» в реальный, сопоставляя количеством запросов и спросом в своем регионе, корректируем на коэффициент проникновения интернета в регионе, и получаем «теоретический спрос» на продукт или услугу.

  • К содержанию
  • С Предложением еще проще, меняем регион в поисковике на тот, в который хотим выйти, производим поиск поставщиков наших «пилорам». Создаем легенду, якобы мы планируем открыть лесопилку и совершаем звонки поставщикам. Анализируем ценовое предложение, эффективность работы менеджеров поставщиков, условия поставок и количество активных игроков. Сравниваем конкурентов в регионе с нашими конкурентами и понимаем, насколько эффективно мы сможем с ними бороться.

К содержанию

Шаг 3: тестирование

Нашу теорию необходимо подтвердить практикой. Определяем одного из менеджеров ответственным за развитие регионов, запускаем яндекс директ, или начинаем активно прозванивать наших покупателей в регионе. В течении двух-трех месяцев у нас формируется реальная картина наших возможностей в регионе, и мы можем переходить к следующему шагу.

К содержанию

Шаг 4: формируем стратегию покорения региона

В зависимости от того, какие результаты показали тесты, определяем долю пирога, которую мы в состоянии откусить и формируем бизнес план развития региона, с учетом данных, полученных на первом этапе нашей работы, сформированных бизнес процессов, и результатов нашего тестирования.

Наиболее важным фактором удаленного управления является система отчетности и контроля сотрудников, занимающихся развитием региона.

Никакие экселевские и прочие отчеты составляемые в ручную не позволят понимать реальность происходящую в регионе.

Поэтому только CRM или ERP системы, системы контроля записи разговоров, строгое соблюдение установленных регламентов и ежедневный контроль ответственного за развитие регионов позволит реально управлять удаленными сотрудниками.

К содержанию

Шаг 5: поиск удаленного регионального представителя

Если мы понимаем наши огромные перспективы, или у нас финансы на развитие не ограничены, мы можем себе позволить сразу открывать представительство или филиал, но если ресурсы не бесконечны, оптимально было бы найти регионального менеджера по продажам, который на месте будет выполнять поставленные задачи.

Это не значит, что мы нашли сотрудника, дали ему наш буклет и пустили в поля.

К нему должны применяться все те же методы контроля менеджеров по продажам, что и к остальному отделу, ему должны быть предоставлены все инструменты продаж, с ним необходимо проводить обучение в постоянном режиме, и контролировать всю его активность и эффективность.

Пару слов о том, каким должен быть региональный менеджер, или руководитель продаж. Не нужно брать человека с несколькими гарвардскими образованиями и огромными амбициями, управленцев нужно будет подбирать потом.

Сейчас человек должен ПРОДАВАТЬ и обладать минимальными организационными способностями, поэтому мы подбираем не руководителя филиала, а регионального менеджера, или же просто менеджера по продажам.

К содержанию

Шаг 6: формирование плана продаж

Безусловно, первичные планы продаж у нас уже будут к этому времени, но только сейчас мы обладаем достаточной информацией о рынке, у нас есть представитель и понимание его объема работы. Мы можем с определенной точность спрогнозировать действия представителя и планируемый объем продаж.

К содержанию

Шаг 7: открытие представительства или филиала

Когда представитель показал стабильный рост продаж, все наши предварительные расчеты подтвердились, пора открывать полноценный отдел продаж в регионе. Снимать офис, нанимать сотрудников, арендовать склады… Но не всегда это фактически необходимо. Вот признаки при которых имеет смысл открытие полноценного регионального представительства:

  • Более 50% клиентов желают подъехать к нам в офис
  • В регионе для обслуживания оборота требуется больше 3 сотрудников
  • Требуется собственный склад
  • Для эффективных продаж требуется постоянная психологическая накачка менеджеров

Надеюсь, эти небольшие советы помогут Вам выйти в регионы без особых затрат, а если Вы хотите сделать это уверенно и наверняка, ждем Вашего звонка по тел. +7 (499) 553-0-978, мы готовы поделиться своим опытом покорения регионов

Источник: //salers.ru/razvitie-regionalnyx-prodazh/

5 стратегий продаж на все случаи жизни

Стратегия развития продаж в регионе

Стратегия продаж — это план развития продаж в компании, который содержит совокупность действий и контрольные точки для контроля их эффективности. Ее задача — достижение бизнес-целей по продажам. Стратегия продаж неразрывно связана с маркетингом и стратегией развития компании в целом.

Чек-лист по разработке стратегии продаж

Среди видов стратегии продаж можно выделить захват рынка, переход на новые ниши и рынки, импортозамещение, увеличение объемов и эффективности работы, схлопывание (не обязательно всего бизнеса, а отдельного направления, филиала, продукта). Чтобы выбрать подходящую стратегию, ответьте на вопросы:

  1. Какой товар и каким образом будет продвигаться на рынок?

  2. Каким клиентам (какой целевой аудитории) его будут продавать? Определите, с какими клиентами компания станет работать, а с какими — нет. 

  3. Определите текущую долю рынка. Какую долю хотите занять в перспективе?

  4. В каких географических границах нужно продавать товар?

  5. По какой цене будут проводиться продажи на той или иной территории? При географической экспансии цена на товар необязательно должна быть одинаковой. 

  6. Обозначьте каналы сбыта: какие новые каналы нужны, какие неэффективные лучше сократить?

  7. Кто ваши основные конкуренты? Их преимущества и недостатки.

  8. Какие специалисты потребуются? Персонал не всегда обладает нужными навыками, их придется развивать. 

  9. Какие маркетинговые программы нужны?

  10. Какой бюджет потребуется для этих преобразований?

Стратегия продаж

После того, как вы ответите на вопросы и структурируете информацию о конкурентном окружении, клиентах и месте вашей компании на рынке, переходите к выбору стратегии продаж:

1. Захват рынка 

Первый вариант захвата — открытое столкновение, которое подходит для крупных компаний. Суть стратегии — занять место конкурентов (значительную часть рынка) за счет снижения цены, сокращения нормы прибыли. 

Вспомним крупных игроков из ритейла, слоган которых — «самые низкие цены». Заходя на российский рынок, они использовали стратегию входа на максимально низких ценах. Многие поставщики, работавшие с ними, поначалу паниковали: продажа была ниже закупки. Однако у крупных сетей есть три источника доходов, поэтому они могут компенсировать потери: 

  1. Прямая наценка, так называемая фронт маржа, когда к закупочной цене ставят наценку. 

  2. Бэк маржа, когда дополнительные проценты и условия выплачиваются по контракту. 

  3. В крупных розничных сетях всегда есть свои финансовые структуры, для которых важен ежедневный большой кэш-флоу. Они размещают краткосрочные депозиты, которые стоят очень дорого, и зарабатывают на этом. 

Другой вариант действий по захвату рынка — последовательный захват. Его особенность в сосредоточении усилий на отдельных сегментах и нишах рынка и получении значительного перевеса на этих направлениях. Это возможно реализовать, когда компания наработала компетенции, четко знает, как работать со своими клиентами, стала сильнее конкурентов и может их поглотить. 

Третий вариант — партизанские набеги. Для реализации такого подхода нужно найти рыночные ниши, потребительские группы или регионы, малопривлекательные для лидеров рынка и сфокусировать на них усилия. 

2. Переход на новые рынки и ниши

Успешных примеров реализации такой стратегии много. Что можно сделать:

Выйти на новые территории (в том числе, за рубеж). Например, компания по переработке мяса начала автоматизировать бизнес-процессы, внедрять CRM и в итоге получила хорошую экспертизу, наработала компетенции. И открыла смежное направление — продажу ИТ-решений для своей отрасли. 

Другой пример — компания Natura Siberica, у которой производство находится в России, а большое количество ингредиентов — импортные.

В кризисный 2014 год, с повышением курса валюты, собственник начал терпеть убытки, так как объемы продаж были большие и высока себестоимость продукта. Тогда он открыл свое первое производство за рубежом — в Эстонии.

Потом начал продавать товар в Европу, а в дальнейшем в Америку, начал экспансию в другие страны и стал зарабатывать уже в валюте. 

Запустить партнерские программы (обмен аудиториями). Такие активности сейчас довольно хорошо работают, есть много совместных кешбэк-программ между компаниями, есть партнерские клубы, в рамках которых идет активный обмен аудиториями. Например, для продавца керамической плитки пулом партнеров могут стать девелоперы, продавцы обоев, мебели. 

Участвовать в мероприятиях (выставки, конференции, ивенты). Пример: компания-продавец расходных материалов для индустрии красоты начала активно проводить семинары на базе своих клиентов и даже обучать клиентов своих партнеров. После каждого семинара их продажи вырастают минимум в 2,5 раза.

Выйти в смежные ниши. Ищем возможности для развития в смежных нишах, за счет чего можно получить дополнительную прибыль.

3. Импортозамещение

Импортозамещение поможет занять лидерские позиции по цене (конкуренция импортным производителям). Поставки из-за рубежа всегда будут повышать себестоимость товара, дешевле производить его в России.

Варианты развития в рамках этой стратегии:

  • Замещение импортных поставщиков по госзаказу. 
  • Повышение уровня переработки (сырье, детали, компоненты). 
  • Перейти из дистрибьюторов в производители (создание производства импортной продукции в России).
  • Импортозамещение на рынке продовольствия. 

4. Увеличение объемов и эффективности работы

Практика показывает, что в любой компании при правильном подходе эффективность продаж можно увеличить в два раза. Что для этого нужно сделать:

Увеличить нагрузку на отдел продаж. Рост результатов происходит не в один день, но в течение двух-трех месяцев эффект будет заметен. 

Измерить показатели в продажах, которые есть сейчас, и постепенно увеличить каждый из них.

Автоматизировать все бизнес-процессы. У сотрудников до сих пор слишком много ручной работы. Если у вас установлена CRM-система, все документы, отчеты должны размещаться в ней. Не должно быть никаких табличек в Excel и отчетов в Google Docs. Иначе пропадают контакты клиентов и важная информация, а увольняющиеся сотрудники уносят с собой клиентскую базу. 

Измерить текущую конверсию воронки продаж в целом и по этапам, и увеличить ее на каждом из них. Важно проанализировать, какой этап самый проблемный и сначала оптимизировать именно его.

Нужно прописать бизнес-процессы и на их основе построить воронки продаж. В каждой компании будет разное количество этапов (в среднем, 5-7).

Воронка по новым клиентам и воронка по текущим клиентам строятся отдельно, потому что это разные бизнес-процессы: по привлечению новых клиентов и по работе с существующими. 

Отслеживать и увеличивать конверсию в разрезах: менеджер / продукт / регион / отдел. По каждому менеджеру или продукту, региону и отделу продаж будет разный процент конверсии. Выбирайте лучшие показатели и подтягивайте к ним остальных. 

5. Схлопывание

Эту стратегию компании часто используют в трудные времена. В ее рамках возможны такие действия:

Отказ от направлений, которые не приносят доход. Важно вовремя определить дотационные направления (они дотируются теми, что приносят прибыль). Частая ошибка — поддержание на плаву убыточных направлений — «любимых игрушек собственника». 

В одном крупном финансовом холдинге с несколькими не связанными между собой направлениями (дистрибьюторская компания, кофейное производство и другие) собственник решил запустить производство одежды, причем на рынок масс-маркет. Средства от других бизнесов поступали неплохие, за год он открыл 32 магазина, а закрыл их за один день. Потому что всеми направлениями нужно заниматься последовательно. 

Сокращение ресурсов (перевод сотрудников на удаленную работу, пересмотр системы мотивации). Большая ошибка в мотивации — оставлять сотрудникам очень большой оклад и низкую переменную часть. В этом случае заставить сотрудника выйти из зоны комфорта не получится. Он будет ныть, но делать ничего не станет. 

Сокращение маржи. Например, на рынке стало много игроков и придется работать на пониженной марже, но продолжить развиваться. 

Сегментация клиентов (отказ от работы с убыточными клиентами). Проведите анализ клиентской базы по системе ABC — это клиенты, приоритетные по объему выручки. И по системе X, Y, Z — по частоте отгрузок. Эти два вида анализов нужно совместить и получить группы. 

Клиенты, которые попадают в группы AX, BX, AY, BY — приоритетные целевые группы, которые нужно изучить и на основании этой информации составить портрет целевого клиента. В воронке продаж настройте процесс квалификации клиентов: подготовьте 4-5 вопросов для новых покупателей, чтобы сразу определять целевых. Это позволит экономить время и ресурсы компании.

Сокращение персонала.

Сокращение маркетингового бюджета.

Сокращение лишних затрат. Периодически проверяйте затраты, выявляйте нецелевые.

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.

Источник: //uprav.ru/blog/5-strategiy-prodazh-na-vse-sluchai-zhizni/

Стратегия продаж за 10 шагов | Алгоритм

Стратегия развития продаж в регионе

Cтратегия продаж – это методы и способы, с помощью которых компания выполняет планы продаж.

Стратегия продаж должна быть ясной для всех сотрудников отдела продаж. Стратегия должна содержать следующую информацию:

  • Четкие приоритеты, которые все понимают:***Понимание важноститех или иных шагов для продвижения к цели очень важно – если в приоритете неверное действие, вас откидывает от цели на несколько шагов назад.///
  • Четкие результаты, которые каждый может измерить:***Возможность отслеживать свои ежедневные результаты стимулирует продавать больше.///
  • Четкие правила, которым может следовать каждый:***Правила, техники, регламенты – это инструменты продаж и опора для продавцов.///
  • Четкие цели, к которым каждый может стремиться.///

Стратегия продаж: цели, правила, приоритеты, результаты

Если ясной стратегии нет, Руководитель и продавцы принимают решения, которые кажутся лучшими в данный момент. 

Недостаток опыта, непонимание общей картины и законов развития продаж не позволяют РОПу (Руководителю отдела продаж) строить работу таким образом, чтобы вопросам стратегического развития продаж уделялось не менее 60% рабочего времени.

В результате роста продаж не происходит. Нет стратегии – нет роста.

Если ваши продажи не растут более 6-ти месяцев, корректировка стратегии продаж – это задача №1.

В 85% компаний разработать стратегию продаж сложно. Причин может быть несколько:

  1. Несколько сотрудников или отделов работают с разными сегментами клиентов. Нет понимания какой канал продаж, клиентский сегмент и каким способом следует развивать для того, чтобы получать максимальную прибыль.///
  2. Нет четкого видения узких мест процесса продажи, сильных и слабых сторон продукта, руководителя отдела и продавцов.///
  3. Стратегия продаж может создаваться из-за появления нового продукта, требованиях инвесторов без обоснования цифр планов продаж. Плохо спланированное развитие продаж распределяется между продавцами и регионами произвольным образом. Такая стратегия часто приводит к снижению морального духа, увеличению увольнений и, в конечном итоге, к плохим результатам в бизнесе.

Стратегия продаж: внедрение за 10 шагов

Эффективная стратегия продаж – это определенные блоки работ. Пройдите их, чтобы вывести продажи на более высокий уровень развития:

  • Шаг 1. Оценить результаты работы;
  • Шаг 2. Сегментировать базу клиентов ;
  • Шаг 3. Сделать SWOT анализ;
  • Шаг 4. Поставить цель;
  • Шаг 5. Скорректировать УТП;
  • Шаг 6. Создать Action plan;
  • Шаг 7. Оптимизировать процесс продажи;
  • Шаг 8. Автоматизировать процессы;
  • Шаг 9. Разработать KPI;
  • Шаг 10. Внедрять изменения.

Стратегия продаж: алгоритм из 10-ти шагов

Перечисленные действия для создания стратегии продаж желательно выполнять без изменения очередности. Эффективность алгоритма была неоднократно проверена экспертами Active Sales Group в проектах по развитию продаж.

Стратегия продаж: шаг 1 – оценить результаты

Прежде чем формулировать стратегию движения на будущее, оцените результаты продаж за предыдущий период.

Сделайте первичный анализ ситуации. Задайте себе следующие вопросы:

Стратегия продаж: оценка результатов

Для формирования стратегии продаж структурируйте анализ по следующим блокам:

  • Динамика продаж***Проведите анализ динамики продаж за 3 года, выявите сезонные спады и закономерности. Для сбора данных используйте отчеты и метрики из CRM.///
  • Анализ каналов и регионов***Если работаете в нескольких каналах продаж, осуществите поканальный анализ и анализ регионов для того, чтобы определить приоритетный канал и регион по рентабельности и перспективам развития клиентской базы.***Читайте подробнее о методологии анализа каналов продаж.///
  • ABC XYZ анализ***Сделайте АBC XYZ анализ по каждому каналу продаж. Для большинства компаний 80% выручки приходится на 20% клиентов. Выявите, на каких клиентов вы тратите больше всего времени. Кто покупает более одного продукта, с кем проще всего работать и кто имеет самый короткий цикл продаж.***Выясните, что делают ваши лучшие клиенты, и составьте список этих критериев. Это станет вашими идеальными критериями клиента. Разработайте портрет целевого клиента.

Стратегия продаж: шаг 2 – сегментировать базу клиентов

На основании АВС XYZ анализа выясните, как покупают ваши лучшие клиенты, составьте список критериев. Они станут основной для разработки портрета и Анкеты целевого клиента.

Определите в какой отрасли и нише покупают ваш продукт лучше всего. Проведите не менее 10-ти интервью с компаниями из категорий А и В. Для разработки стратегии продаж ключевым клиентам уделяйте внимание сбору следующей информации:

  • Потребности клиента***Проведите анализ цепочки создания стоимости клиента для того, чтобы определить, какую ценность и выгоды приносит ему ваш продукт.///
  • ЛПР/ЛВПР/ГПР***Изучите механизмы принятия решений и этапы цикла покупки в компаниях ваших ключевых клиентов.///
  • Текущие поставщики***Определите в каких компаниях-конкурентах ваш целевой клиент покупал ваш продукт раньше, каковы преимущества этих компаний и сильные стороны.

Знание целевого клиента для стратегии развития продаж даст понимание где вы будете искать покупателя и как будете ему продавать.

Стратегия продаж формируется на основании стратегии работы с клиентами – компаниями, которые должны отдать свои деньги за ваш продукт.

Стратегия продаж: шаг 3 – сделать swot анализ

Проведите SWOT анализ для изучения качества вашего бизнеса. Какие ваши сильные стороны при использования возможностей рынка и защите от возможных угроз? Каковы слабости вашей команды, которые будут препятствовать реализации стратегии развития продаж?

SWOT анализ проводится с помощью стратегической сессии, в несколько итераций, с участием лидеров команд маркетинга и продаж.

Читайте подробнее о методах использования SWOT анализа для увеличения продаж

Спросите себя и свою команду, что нужно сделать, чтобы минимизировать угрозы и слабые стороны. Ищите причины, по которым вы не продаете больше существующим клиентам, и не можете долго закрыть в сделку новых клиентов. Поймите, какие продукты продаются хорошо и почему. 

Эта информация пригодится для составления плана действий для реализации стратегии продаж.

Стратегия продаж: шаг 4 – поставить планы продаж

Оценка результатов продаж и ABC XYZ анализ покажут,  где существует упущенная прибыль и потенциал для развития продаж.

Выявите ёмкость рыночных сегментов: подсчитайте количество компаний на рынке, соответствующих целевому сегменту отрасли. Ответьте на вопросы:

  • Как вы можете увеличить продажи по существующей базе?***
  • Какому количеству новых целевых клиентов и за какой период вы можете продать?
  • Как вы можете увеличить продажи на существующих территориях существующими и новыми продуктами?***
  • На сколько вы сможете увеличить доход за пределами существующих территорий с помощью существующих и новых продуктов?

Сравните затраты на развитие существующих клиентов и привлечение новых:

Стратегия развития продаж: удержание vs привлечение

Стратегия привлечения новогоклиента в среднем по В2В нишам обходится вам в 7 раз дороже чем стратегияудержания и развития:

Допродажи, продажи новых продуктов и услуг, развитие совместных партнерских программ с клиентом, совместные акции и мероприятия на территории – все это получение прибыли с меньшими затратами.

Сформируйте планы продаж по текущим и новым клиентам.

Сформулируйте цели для отдела продаж и сопровождения по методу SMART.

Читать о том, как разработать SMART цель за 5 шагов

Стратегия продаж: шаг 5 – скорректировать утп

Стратегия продаж включает четкое позиционирование своего продукта для разных групп клиентов.

Анализ клиентской базы выявил потребности ваших ключевых клиентов. Упакуйте продукт: оптимизируйте конкурентные преимущества компании и УТП продукта.

Помните, что у вас есть разные сегменты рынка, каждый из которых нуждается в четком УТП:

  • крупные клиенты;***
  • продажи новых продуктов существующим клиентам;***
  • продажи внутри существующих территорий и рынков;***
  • новые рынки, новые продукты.

Оптимизируйте ваши презентации, коммерческие предложения с учетом новой стратегии позиционирования.

Стратегия продаж: шаг 6 – разработать план действий

Для того, чтобы стратегия развития продаж сработала, необходимо разработать план действий по опережающим показателям.

Вы спрогнозировали откуда с каких рынков, сегментов, категорий клиентов вы планируете получить доход. Теперь разработайте стратегию действий – воронку продаж и планы по активностям для продавцов по разным срезам (продуктам, сегментам, территориям):

  • Сколько менеджер должен заключить сделок, чтобы выполнить план?***
  • Сколько клиентов обеспечат ему эти продажи?***
  • Сколько звонков/встреч/КП он должен сделать, чтобы продать такому количеству клиентов?***
  • Сколько времени уйдет на это?

Для составления стратегического плана развития ключевых клиентов используйте шаблоны Action Plan.

Получить шаблоны Action Plan для формирования плана действий по развитию клиента

Стратегия продаж: шаг 7 – усилить бизнес-процесс продажи и обслуживания

Внедрение стратегии продаж требует оптимизации процесса продажи и обслуживания клиентов.

Определите “узкие” места, которые существуют в вашем процессе продажи на каждом из этапов (Leads generation, Leads development, Leads converstion, Client fullfilment и Account management), и исправьте их.

Стратегия развития продаж: бизнес-процесс продажи

Читайте подробнее о том, как управлять бизнес-процессом продажи

Повышение эффективности этапов процесса продажи может потребовать оптимизации структуры отдела продаж и перераспределения функционала и ответственности менеджеров.

Какая структура отдела продаж подходит под вашу стратегию развития продаж и специфику бизнеса?

Узнайте о типах организационных структур отделов продаж

Стратегия продаж: шаг 8 – автоматизировать процессы

цель автоматизации продаж – это сбор статистики по активностям менеджеров. Вы управляете продажами и реализуете стратегию развития продаж на основании ежедневных метрик и отчетов.

Для эффективной стратегии продаж задача максимум – это автоматизация всего процесса продажи и обслуживания клиентов. Задача минимум – автоматизация воронки продаж и создание Pipeline продаж.

Опишите все этапы воронки продаж и настройте в CRM каждый этап так, чтобы менеджер тратил как можно меньше времени на прохождение этапов:

Стратегия развития продаж: воронка продаж

Читать подробнее об этапах и управлении воронкой продаж

Подготовка Коммерческих предложений и писем клиентам, выставление счетов и формирование договора – чем больше действий менеджера вы автоматизируете, тем быстрее реализуете стратегию развития продаж.

Собирайте статистику и формируйте отчетность и метрики по результатам продаж так, чтобы

Стратегия продаж: шаг 9 – разработать kpi

KPI (ключевой показатель эффективности сотрудника) – это целевые показатели деятельности, по которым вы определяете, достигнуты ли цели по каждому сотруднику и отделу.

На шаге 6 вы сформулировали планы по активностям для выполнения планов продаж. На этом этапе вы собираете регулярную статистику продаж и обновляете KPI.

Как часто нужно обновлять KPI для эффективной реализации стратегии продаж?

Корректировка может происходить каждый месяц, нормой считаете оптимизация KPI один раз в квартал.

Какими должны быть KPI?

Они должны отражать приоритеты стратегии продаж. Изменяется приоритет – изменяется KPI. С помощью показателей эффективности вы формируете поведение сотрудника так, как вам это необходимо для выполнения определенного функционала, целей продаж и специфики процесса продажи.

Корректировка может происходить каждый месяц, нормой считаете оптимизация KPI один раз в квартал.

Стратегия продаж: шаг 10 – внедрять изменения

На последнем этапе стратегии развития продаж вы осуществляете внедрение регулярного управления продажами по принципу PDCA – постоянное улучшение процессов и качества продаж.

Разработанный на 6-ом шаге план действий (Action plan) выполняйте ежедневно, снимайте статистику по результатам активностей менеджеров, анализируйте ее и делайте выводы о правильности или ошибочности вашей стратегии продаж. Ошибки исправляйте.

Чем быстрее будут выявлены ошибки, тем меньше будут они стоить вашей компании.

Читайте подробнее о цикле PDCA в увеличении продаж

Стратегия развития продаж – это постепенный процесс целью которого является стабильный рост продаж. Используйте описанный алгоритм, чтобы внедрить эффективную стратегию продаж.

Источник: //activesalesgroup.ru/strategiia-prodazh/

WikiMedExpert.Ru
Добавить комментарий